《你就是品牌》 之 “你真的會發生關係嗎？"

 

你就是品牌

你真的會發生關係嗎？ 有句老話說：「錢不是萬能，但是沒有錢萬萬不能」，人脈也是如此。人脈到底有多重要？職位升愈高，人脈愈重要，特別是年近30，你真的得要開始檢視你的兩本存摺：「金錢」與「人脈」存摺，建立人脈的不二法門，便是要懂得與顧客發生關係。 咱們從4W1H來談。 Who？你需和你的顧客發生關係 誰是你的顧客呢？你的外部顧客、主管、同事、屬下、同學、朋友、情人與家人都是這本書上說的顧客。發生關係的態度與技巧應用在不同的族群裡一樣受用無窮。我們常會比較著重於與位高權重的人發展關係而忽略了下面的人，或許他們不一定可以成為你的貴人，但別忘了有些人雖然成你事不足，但敗你的事可有餘的呢！ 　 Why？發生關係是為了建立人脈 你工作愈久便會愈感受到「人際關係」是需要長久累積的「Credit」，她像一瓶葡萄酒，只要釀製得當，放得愈久，酒愈香純美味。我常說：如果你跟顧客愈有關係，出了事就愈沒關係；同樣的，如果你能與顧客建立有小關係，以後便能有大關係，他也可以成為你的貴人。 下面這張表可以說明發生關係，可增加的好處與可降低的風險： 職場上沒有人可以完全不出錯，如果你與對方的關係不錯，他或許不會與你計較，放你一馬，至少也會為你圓場，使你大事化小，小事化了；所以你便可以降低磨擦乃至於降低客訴，當然就能為你節省時間或金錢的成本啦！ 我記得我剛做帶位小姐時，碰到大顧客時難免會緊張，有次有位顧客坐在吧檯在說一件他很得意的豐功偉業給酒保Bill聽，我在旁邊聽的津津有味，一待他講完我便不假思索地對他說：「Mr. Smith, your "story" is great！」當時我完全沒有想到"story"有個含意是說他在「編故事、吹牛」。Mr. Smith聽了當然面露不悅，我正窘得不知如何是好的時候，Bill笑笑地對顧客說：「Wendy是華人，我知道在中文的story是表示很棒的事蹟！」然後他馬上轉頭告訴我：「Wendy，英文中的"story"會有其他的含意，不過你年紀還小，像Mr. Smith這種大企業家當然不會與你計較，但你下回用英文字時得小心些，ok？」 那回當然過關了，但我已經嚇出一身冷汗，還好以前每次Bill叫我替他做些小事，我總是很勤快地完成了，真是「有關係就沒關係」！ 當你與他人建立好良性關係時，你一定會發現許多事都可方便行事，便可以增加工作效率與業務。最重要是透過好的互動，你可以做最好的個人行銷，進而大大增加你的品牌價值與魅力呢！ When？請用4A時間與人發生關係 ● As soon as possible/愈快愈好。別忘了關係便如美酒，釀得愈久，酒愈香醇！ ● Anytime/任何時間都要。他升官時要替他慶祝，他失意時要安慰他。 ● Anywhere/任何地點都可。開會時要與對方致意，在電梯、走廊碰到時更要（但在廁所裡要節制，不要糾纏不休）。 ● Anyone/任何人。與人互動時別忘了他周遭的人，即使你不認識也要點頭致意，你哪知那不是他的老闆呢？千萬不要只看大不看小，那會吃很多暗虧的。 　 What？要和顧客發生三心關係 現代人最大的問題是「忙！忙！忙！」不管要做什麼第一個想到的便是：「沒空！沒空！沒空！」所以要發生關係便要有「目標管理」才能有效率。很多人想到建立關係便想到油嘴滑舌、甜言蜜語說得天花亂墬。這種關係猶如牛肉湯上面的浮油，多了令人做噁，常常會被先丟掉。「真心為人著想」才是真正的牛肉。你是希望能建立「雙贏」的關係，而不只是每天都想著要如何利用別人；建議你要先穿上對方的鞋子，想想對方最care的是什麼？從服務顧客的角度來說，以下的「三心關係」是一般顧客認為最有價值的關係： 1. 安心/ Reliable 每個人都會希望對方是reliable可被信賴的。例如你答應老闆要交的功課會如期交出嗎？朋友託付的事，你一定會全力以赴嗎？你的承諾與行為都可以信賴嗎？ 2. 開心/ Happy 我常說男女關係1+1應該要大於1，對方會覺得有你相伴比她獨處更好。你的顧客關係更是要讓對方覺得「有你真好！」有你加入團隊工作，主管覺得更放心、同仁覺得更有信心；開會時，若有你來，會使得每個人都會多得到一些支持，而不是看你耍個人英雄；有你一起唱KTV，氣氛會更fun，而不是聽你在開個人演唱會。 3. 忠心/ Loyal 因為你處處會穿他人的鞋子，真誠的為他人著想，別人一開始會覺得你很棒，當你愈願意服務別人，他對你的依賴更多，你自然會成為不可取代的；那麼，每個人看見你都會大唱：I will follow you！ 《商業週刊》上曾報導過我的故事，它的標題寫的是：「沒有陳文敏，季辛吉不來吃飯」，大家以為我與這位全世界最具影響力的大人物有多深厚的關係，其實季辛吉沉默寡言，也不喜歡別人與他太哈啦，所以我們之間的對話不多，全部建立在我願意誠心地去穿他的鞋子，為他著想。 以前他擔任國務卿時，在我們飯店宴客「預算」當然不是問題，但當他卸任後需要自己付帳時，我便會想到他必然有預算的考量，但基於面子也不便與我討論。於是我便主動為他省錢，但還是擺足場面讓他在賓客面前夠有面子。例如我便將他以前開的動輒上萬元的紅酒改成千元左右，但仍然用昂貴酒的方式來服務他，讓他大大有面子又省了銀子。他在在感受到我服務的誠意與用心，自然就成為我的忠誠顧客了！ 另外一位大明星是茱蒂‧佛絲特（Jodie Foster），她是哈佛的高材生，私底下非常樸實、低調，她要來飯店時也要確定我有在。因為她知道我一定會把她放在最安靜的角落，確保沒人會打擾她，而且一定會為她安排最新鮮、最不會發胖的餐點，然後我還提供她喜歡的歌劇最新消息，或甚至在最後一秒鐘也會想盡辦法為她買到很難買到的歌劇戲票，於是，她也變成為我的忠誠顧客了！ 其實，發生關係不一定需要許多言語，端看你是否真心能為對方做些什麼，這才是建立關係最實在的、也是最有效的方法。 降低摩擦 降低客訴 降低成本：時間與金錢 方便行事 增加效率 增加業務 增加人脈存摺 增加個人品牌魅力 Wendy姐的碎碎唸 誠心為別人著想，多穿別人的鞋子，你很快便能與別人發生一流的關係了！ 《你就是品牌》 作者現任紐約國際顧問公司總經理。 繼她的前一本暢銷書《穿上顧客的鞋子》之後，在本電子報《你就是品牌》中，她更要告訴你，如何運用非常服務，在各個工作領域中創造自己最大的價值，並豎立自己的品牌，讓你在競爭激烈的職場中脫穎而出，並立於不敗之地。 ．陳文敏著／天下文化 出版 ．出版日期：2006/2/10 ．定價：320元 ．頁數269頁

《老闆最大》 之 “做一個有趣的人"

老闆最大

做一個有趣的人 人們通常不會提拔自己不喜歡的人。會得到升遷的人，是那些在工作上有成果，而且討人喜歡的人。 討人喜歡，對於有些人來說很容易做到，但是對大部分的人來說可是難事。我一向覺得這件事很容易，而我把這項能耐歸功於我擁有很廣泛的興趣。 現在的企業界基本上還是男性的遊戲場（這一點逐漸在改變，不過改變的速度很慢），很多位居高階管理職的男性非常熱中於運動，但是女性通常不喜歡運動比賽──我是就大概而論──這可能會使女性打不進辦公室的談話。這樣似乎不太公平，我也不認為它公平，不過事實往往如此。你不需要變成專家，但是至少要看報紙的體育版，知道一點相關事物，你才得以加入與運動比賽有關的討論。 想要當個有趣的人，你其實不需要對某一個主題了解太深。做法很簡單：閱讀，閱讀，閱讀。花一點時間閱讀，這一招很管用。 我每天至少看五份報紙和一份雜誌。我常讀《華爾街日報》（Wall Street Journal），以及《時代》（Time）、《運動畫刊》（Sports Illustrated）、《時人》（People/Who）等雜誌。閱讀各種與你的事業相關的刊物，也要讀一些與你的工作沒有直接相關的東西。有些文章要全部讀完，有些文章略讀即可。你會很驚訝自己竟然能在短時間內吸收那麼多的資訊；而更重要的是，你會變成一個有趣的人！ 你也要看電視。每次聽到有人說他都不看電視，一副看電視很沒格調的樣子，我總會覺得受不了。誰說看電視是沒格調的事！電視節目中有好多資訊和娛樂。在工作場合裡，電視節目經常是同事討論的話題，如果你跟不上潮流，你就無從參與。聽廣播和上網也是一樣。除了獲取資訊之外，看電視、聽廣播和逛網路都是有趣的事。 下點功夫讓自己變得有趣吧！ 《老闆最大》 想在職場成功，你當然必須具備能力，認真工作；你最好還把能眼睛擦亮，認清現實，培養幾種恰當的態度。其實，你可以用聰明的方法得到成功。作者在大企業工作多年，從基層做到一家全球大企業的高級主管，他的心得非常務實而且有道理： ‧你打不贏你老闆。 ‧把自己這份工作當成自己的，而不是租來的。 ‧對待你老闆的另一半要有禮貌，把他當成公司裡的主管。 ．大塊出版社出版 ．Tom Markert／著 ．2006.07出版／定價250元

《沃爾瑪效應》 之 “誰會料到購物竟如此重要？"

沃爾瑪效應

誰會料到購物竟如此重要？ 也許我還不是世界上最會討價還價的人；我就是沒辦法把那最後的一塊錢也榨出來。 ──山姆‧沃爾頓（Sam Walton），沃爾瑪創辦人 從一九九○年代初期開始，美國成年人日常生活所使用的商品，發生了普遍的變化。在此之前，幾乎所有體香劑的品牌或樣式──不論是滾珠式或固體式，爽身粉香或清香──都有個硬紙盒外包裝。你打開紙盒，取出裝著體香劑的罐子，然後把紙盒丟到垃圾桶裡。一九九○年代初，所有的零售商當中，只有沃爾瑪認為這個硬紙盒是多餘的。對體香劑客戶而言，紙盒在使用上毫無幫助。體香劑已經裝在罐子或是塑膠容器裡，再怎麼樣都比紙盒堅固。而紙盒還佔了貨架空間、浪費硬紙板。運送硬紙板要浪費油料。盒子本身也要花錢去請人設計和生產，甚至還要花錢找人來把體香劑裝進盒子裡，目的卻只是讓客戶把東西從盒子裡取出來而已。沃爾瑪身為零售商，運用其特有的力量，安靜而令人難以拒絕地，要求體香劑製造商把盒子拿掉，不要把止汗劑裝到盒子裡。 結果，每罐體香劑的紙盒成本是美金五分錢。沃爾瑪照例把省下來的錢分給大家──給製造商幾分錢，也給他們的止汗劑客戶幾分錢。 今天，走進沃爾瑪，到體香劑區，你會看到八個貨架，上面排滿了六十罐的體香劑。如果是在管理良好的沃爾瑪分店，則會看到大約有五百罐的體香劑。沒有一罐是裝在盒子裡。隨意走進其他賣場公司各地的門市，例如瓦爾格林（Walgreen）、塔吉特（Target）、艾克德（Eckerd）或ＣＶＳ，到體香劑那區去看，也同樣看不到盒裝的了。 沃爾瑪的總部在阿肯色州班頓鎮（Bentonville）的沃爾頓大道和西南八街交口，由於他們決定把紙盒拿掉，全球的森林得免於遭受破壞。所省下來的五分錢看似微不足道，但你只要稍加計算，就會知道不是這麼一回事。 美國有二億個成年人，你只要去算他們現在藥櫃子裡每個罐子所省下的五分錢，那就是一千萬美元了，其中有一半分享給客戶（即五百萬美元），而這只是靠十多年前，一項引不起客戶注意的小改變而已。然而這個改變，以及省下來的錢，卻是一再發生，而且直到永遠。這五百萬美元，我們一年可以省下五到六次，和我們買新體香劑的次數一樣。把體香劑的包裝盒拿掉這個動作，已經幫我們省下了上億美元。這是完美的沃爾瑪時刻──該公司以獨到的眼光加上特有的力量，協助世界改變。數以百萬計的樹木留下來了，也不用去生產一大堆的硬紙板，到最後只是拿去丟掉，每年不再有十億個體香劑包裝盒丟到垃圾掩埋場去了。一切都在不知不覺中，一切都是那麼美好。 當然，除非你是在紙盒製造業。在那幾年裡，你會接到全美每一家體香劑製造廠的電話，而每一通電話都是來取消紙盒訂單的，那段日子可不好過啊。 找出浪費的事物 每一天，沃爾瑪都以這種方式來改變世界，而且他們一做就做了四十年。該公司把浪費的事物找出來，通常是我們長期習以為常的東西，並加以消除，建立出一套高效率的新標準，幫大家把成本降下來，特別是一般消費者的成本。然而，這個改善過程，也帶來了一波波意外的結果，至少，是他們不願承認的結果。 這就是「沃爾瑪效應」──沃爾瑪以微小卻深遠的方式，改變了商業、工作、社區的形態和福祉、以及美國甚或是全世界的日常生活。 差不多在沃爾瑪拿掉體香劑包裝盒的同時，該公司也開始實驗，把一部分的新門市規模擴大一倍，他們打算用這個所謂的超級購物中心，從原本的綜合商品零售業跨入食品雜貨業。沃爾瑪開始踏入食品雜貨業時，所有的美國人在食品雜貨上，早就已經有了固定的消費習慣。沒有人在等著沃爾瑪開張，好進去買一加侖牛奶或一罐義大利麵醬或一包去骨雞胸肉。超市這行業，掌握在全國連鎖業者手中，他們發展完整，經驗老到，而且經營得不錯。已經有的超市業者，艾伯森（Albertsons）設立於一九三九年。喜互惠（Safeway）成立於一九一五年。克魯格（Kroger）則是在一八八三年由巴尼‧克魯格（Barney Kroger）所設立。這群業者大家耳熟能詳，但十五年前，沃爾瑪竟闖進了他們的地盤。 在一九九○年底，沃爾瑪只有九家超級購物中心。 十年之後，也就是二○○○年底，沃爾瑪一共有八百八十八家超級購物中心──在這一百二十個月當中，平均每個月開了七家──此時，沃爾瑪已是全美最大的食品零售業者了。沃爾瑪只用了比十年稍多一些的時間，就從一個新進業者，一躍而為美國食品雜貨業的龍頭老大，順便還把整個產業轉化為令人驕傲的行業。這的確是個驚人成就。今天，不只是美國，即使就全世界而言，沃爾瑪在食品雜貨上的銷售量，比任何企業都大；該公司現有一千九百○六家超級購物中心，和五年前相比，又多了一千家以上。換句話說，沃爾瑪雖然已經稱霸整個超市產業，但最近這五年來，仍然馬不停蹄，大幅加快腳步，侵吞整個食品雜貨業；這五年來，平均每個月開了十六家超級購物中心。 在食品雜貨業，一如其他零售業，沃爾瑪不只是出類拔萃而已，沃爾瑪根本就是天下無敵。十五年前，該公司基本上還不能算是食品雜貨業者，如今其所銷售的食品，比克魯格加上喜互惠所賣的還要多。沃爾瑪在全美國食品雜貨業的市佔率為百分之十六。而在許多城市裡，市佔率甚至還高達百分之二十五到三十──每四個家庭，或每三個家庭，就有一家在沃爾瑪採購食品。 沃爾瑪的食品雜貨部單就購物環境而言，並沒有特別的吸引力（在超級購物中心，大約有百分之四十的樓面空間規畫給食品雜貨用）。走道太長，服務人員太少，貨品擺設凌亂，東西雖多卻混淆不清。但是每當沃爾瑪新到一個城市，開張賣起食品雜貨時──達拉斯、孟菲斯、奧克拉荷馬──該公司總是可以很快地用簡單而有力的方式，把生意做起來，而且很成功：同樣的食品，他們的價格比其他賣場，大約便宜了百分之十五。你可以在沃爾瑪海鮮展示箱以每磅四‧八四美元的價格買到新鮮的鮭魚，這個價錢是如此低廉，幾乎讓人難以置信。以一個四口之家而言，平均一個月在食品雜貨上的花費大約是五百美元，沃爾瑪的價格便宜了百分之十五，就等於是讓他們每年省下好幾百塊美元，而他們只要把車子開到沃爾瑪就可以了。 但沃爾瑪所改變的不只是大家在食品雜貨上的消費習慣而已。他們還改變了超市產業的整個生態和節奏，通常，不能適應的業者會有滅亡之虞。在沃爾瑪稱霸整個美國食品雜貨業那十年當中，有三十一家超市連鎖業者申請破產保護；其中有二十七家舉證主張沃爾瑪競爭是導致破產的原因之一。這也是沃爾瑪效應。 沃爾瑪不再只是一家商店、大公司或是一種現象而已。沃爾瑪決定了我們的購物地點、所要買的商品，以及所支付的價格──即使不在沃爾瑪購物的人，也一樣要受其影響。沃爾瑪的影響力，深達供應商的內部作業，不只是改變了他們所賣的產品，也改變了那些產品的包裝、展示方式，以及生產線工人的生活──有時候，甚至連工廠所在地的國家，也會受其影響。沃爾瑪的影響力，遍及全球，包括中國的玩具製造工人、智利的鮭魚飼養工人以及孟加拉的襯衫縫製工人，雖然這些人可能一輩子都不會到沃爾瑪購物，但他們的工作和生活，還是操之在沃爾瑪。 以購物者或消費者的角度而言，沃爾瑪甚至還改變了我們自己的思考方式。沃爾瑪已經改變了我們對品質的看法，也改變了我們對「划算」的看法。沃爾瑪的低價，讓我們對所有東西的價格預期，一再地調整重設──從服裝、家具到鮮魚。沃爾瑪已經改變了我們用來看世界的鏡頭。 實際上，沃爾瑪效應影響到每一個美國人的生活。沃爾瑪在小鎮上開店之後，城鎮原來的經濟生活就破壞掉了，而重建的工作卻由沃爾瑪來進行；同樣地，該公司也改變了美國的經濟生活──美國這個史上最大的經濟體，就在這家公司處心積慮之下，一點一滴、無聲無息地變調了。沃爾瑪已經成為世界上最強悍、最有影響力的公司。 誰會料到，購物竟然變得如此重要？

 

《沃爾瑪效應》 榮登《紐約時報》排行榜，探討世界最大企業的全球效應，最重要的一本書。 只要你會去家樂福、大潤發或者7-11購物，就必須了解「沃爾瑪」，這家地球史上最龐大、最有力量的企業，一起進入這塊你可能尚未意識到的「沃爾瑪化的世界」吧！ ．作者：Charles Fishman／著 ．林茂昌／譯 ．出版社：大塊文化出版 ．初版日：2006/9/01 ．320元／特價：253 元

《沃爾瑪效應》 之 “壓榨"

沃爾瑪效應

壓榨 每次你看到沃爾瑪的笑臉，吹著口哨把價格往下砍時，同時間， 就在某個角落裡，有個工廠工人的肚子上，被踢了一腳。 ──雪莉‧福特（Sherrie Ford），工廠負責人及長期製造管理專家 一大罐一加侖裝的醬黃瓜頗為可觀。罐子本身就像個小型的水族箱。肥碩的綠色醬黃瓜浸在醬汁裡載沉載浮，其外型隔著罐子的玻璃看，有點誇大，好像青蛙似的。罐子重十二磅，一隻手拿不動。 這罐一加侖裝的醬黃瓜是豐盛和富饒的展現。令人陶醉，彷彿，也令人不安。沃爾瑪看上了華錫（Vlasic）的一加侖罐裝醬黃瓜。 沃爾瑪把價格定在二‧九七美元。一整年用低於三美元的價格供應醬黃瓜！「他們把這項商品當成『宣言』在用。」派特‧洪（Pat Hunn）說道，派特形容自己是華錫一加侖罐裝醬黃瓜的瘋狂科學家。「沃爾瑪把東西擺在消費者面前，說，這代表了沃爾瑪的實力：你可以用二‧九七美元買到一加侖香噴噴的醬黃瓜。而且是全國首屈一指的品牌。」 由於沃爾瑪的規模使然，沃爾瑪效應的影響，不僅僅是提供「天天低價」而已。還牽涉到沃爾瑪如何拿到低價，以及這些低價會造成什麼樣的衝擊。這些衝擊遠遠地超越了沃爾瑪的貨架，也超越了我們自己的荷包：沃爾瑪的供應商，以及這些供應商的員工，為低價所付出的代價。其中一個例子便可以在華錫一加侖罐的醬黃瓜裡找到，這是有關那罐醬黃瓜如何拿到沃爾瑪去賣的故事。 在一九九○年代晚期，華錫公司那時候並未想要把品牌建立在一加侖裝的醬瓜上。醬菜公司靠「刀法」賺錢，把醬瓜切成特殊的造型，如黃瓜條和用在漢堡上的黃瓜片。「單靠一罐罐的醬瓜，是賺不了大錢了。」史帝夫‧楊（Steve Young）說道，他是當年華錫醬菜的行銷副總，但現在已經離職了。然而，在一九九○年代晚期某日，一名沃爾瑪採購看上了他們的一加侖罐產品，並開始和派特‧洪討論。洪是當時華錫公司沃爾瑪業務小組的主管，辦公室在達拉斯，目前也已經離職了。 　　 這一加侖罐子激起了採購人員的好奇心。對華錫來說，這是利基型產品，目標為小店舖或開伙人數眾多者。即便如此，在沃爾瑪賣場所做的銷售測試顯示，把價位定在三美元多一點點，「這一加侖的罐裝醬瓜竟然狂賣。」洪說道：「把我們嚇一跳。」沃爾瑪的醬菜採購人員做腦力激盪，得出這個建議：如果把這加侖罐子用低於三美元的售價在美國全面推出，會有怎樣的效果？洪很懷疑，但他的工作就是找出方法，在沃爾瑪賣醬瓜。有何不可？ 　　 因此在一九九八年，華錫的一加侖罐裝醬瓜湧進沃爾瑪二千五百家賣場，售價為二‧九七美元，這個價錢非常低，華錫和沃爾瑪每罐只賺一、兩分錢，也可能是不賺錢。這加侖罐子就擺在賣場大門口的大型獨立棧板上做展示。那是富庶中的富庶。 　　 「銷售創新高。」洪說道。 　　 楊說：「一家店平均一週賣八十罐。」聽起來不多，但你算一下就知道了：相當於光是在沃爾瑪，每週就賣掉二十萬罐一加侖裝的醬瓜。連田裡面的黃瓜都一掃而空。 　　 這個一加侖罐的醬瓜，後來為華錫帶來了所謂的「毀滅性成功」。「沒多久，這個案子就吞蝕了我們在沃爾瑪以外的市場。」楊說道：「我們看到消費者，以前習慣在超級市場買醬瓜條或醬瓜片，」──超級市場一夸脫的華錫小罐裝醬瓜要賣二‧四九美元──「現在跑來買沃爾瑪的加侖罐了。他們連一夸脫裝的小罐子都要吃到發霉丟掉。小家庭其實沒辦法吃那麼快。」 　　 加侖罐子改變了華錫的醬瓜事業：把賣到沃爾瑪的毛利吃掉了，主要是醬瓜這項產品；採購部門還要努力地四處尋找醬瓜貨源，以填入大量的加侖罐子裡。同時，這個量也為華錫帶來了強勁的業務和強勁的成長，並且在沃爾瑪的醬瓜世界裡成為龍頭老大。 　　 加侖罐子在提升華錫業務的同時，也傷害了華錫。事實上，華錫的行銷人員史帝夫‧楊，和該公司沃爾瑪業務人員派特‧洪，對於加侖罐子的細節有一定的共識，但是數年之後，此案對華錫究竟是好是壞，他們二人的見解頗有出入。 　　 洪記得當時和沃爾瑪所談的條件是，只有當毛利較高的醬瓜條和醬瓜片銷售量穩定增加的情況下，才讓沃爾瑪增加加侖罐子的銷售量。換言之，加侖罐子是有益的。 　　 楊記得，他們去請求沃爾瑪能放華錫一馬。「他們說：『門兒都沒有。』我們說我們要漲價，」即使只是調成三‧四九美元也有不小助益，「但他們說：『如果你要漲價，那我們就不要再跟你們進貨了，連同向你們進的其他東西，都不會再買了。』顯然是威脅。」 　　 洪對這段對話的記憶則有所不同。問題更複雜，更難解。「沃爾瑪的人並沒有拿著槍指著我們的頭說：『就是二‧九七美元，否則就滾蛋。』他們說：『我們要二‧九七美元的一加侖罐裝醬瓜。如果你們不想做，我們會去找別人，也許別人有興趣。』我知道當時我們的競爭對手正在找沃爾瑪談條件：『如果你們肯把其他的生意也交給我們來做，我們就和你做二‧九七美元的加侖罐子。』」 　　 「我們都不是三歲小孩了，」洪說道：「好歹都要做決定。」 　　 沃爾瑪的生意對華錫而言實在是不可或缺，而且加侖罐子是維持沃爾瑪關係的重點所在，所以，是否繼續供應，乃由執行長層級來決定。「其中一個做法就是要他們攤牌。」楊說道。但是華錫才從金寶湯公司（Campbell Soup）獨立出來，還在奮鬥，實在沒有能力去承受沃爾瑪這筆生意的風險。痛苦持續數週，甚至是數月──二‧九七美元加侖罐子裝的華錫醃黃瓜，在沃爾瑪的貨架上賣了整整二年半。 　　 最後，沃爾瑪終於讓華錫喘口氣。「沃爾瑪的人，反應很經典，」楊說道：「他說：『好吧，我們以前對柳橙汁做過的事，現在也在醬瓜上如法泡製過了。這東西已經被我們毀了。我們可以收兵了。』」華錫因而得以把產品換成半加侖裝，賣二‧四九美元。至此，楊說，醬瓜的利潤掉了百分之五十──即使業務本身還在成長，幾百萬美元的利潤就這麼流失了。毀滅性成功，名副其實。 　　 華錫的故事，意義很複雜，但直接切入沃爾瑪做生意方式的核心。顯示出沃爾瑪的規模和力量所造成的衝擊，而我們卻視之為市場經濟。沃爾瑪對價格的專注，以及為了自身利益，把供應商的業務拿來當人質的能力，扭曲了市場，其做法，消費者察覺不出來，供應商也不能有效對抗。沃爾瑪是如此龐大，以致於供需原理和競爭法則往往失去作用。 《沃爾瑪效應》 榮登《紐約時報》排行榜，探討世界最大企業的全球效應，最重要的一本書。 只要你會去家樂福、大潤發或者7-11購物，就必須了解「沃爾瑪」，這家地球史上最龐大、最有力量的企業，一起進入這塊你可能尚未意識到的「沃爾瑪化的世界」吧！ ．作者：Charles Fishman／著 ．林茂昌／譯 ．出版社：大塊文化出版 ．初版日：2006/9/01 ．320元／特價：253 元

塵襲 「今天天氣晴，適合飛行」

火小魔─任何人擁有神奇的力量，都是為了神奇的使命

任何一堆小小的灰燼， 都可能藏著火小魔…… 火小魔來自恐怖的魔界， 但是魔界到底在哪裡，他也搞不清楚。 他露出無辜的小虎牙， 給你甜蜜的微笑，深情地看著你， 但是你永遠猜不透他的心事， 不知道他的過去和未來。 火小魔憤怒時會噴火，頭可以摘下來飛來飛去， 指尖會發出強勁的電波，恐怖的笑聲讓人頭疼。 但是他不明白為何自己擁有種種神奇的力量， 他不知道任何人擁有神奇的力量都是為了神奇的使命… … 火小魔看起來很酷，其實脆弱得要死， 他只是從來不在別人面前掉淚而已。 他從不提起他的過去，不讓人知道他的身世， 怕萬一在別人面前忍不住哭泣，那不是丟臉死了。 當他一個人孤寂地在魔域飛翔時，常常邊邊掉淚。 那是他最酷最可愛最浪漫最真實的時候… … 火小魔表現愛的方式， 是挖出一雙血淋淋的雙眼送給你， 或者為你噴出一團小小火焰 燃燒整片森林……