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壓榨
每次你看到沃爾瑪的笑臉，吹著口哨把價格往下砍時，同時間，
就在某個角落裡，有個工廠工人的肚子上，被踢了一腳。
──雪莉‧福特（Sherrie Ford），工廠負責人及長期製造管理專家
一大罐一加侖裝的醬黃瓜頗為可觀。罐子本身就像個小型的水族箱。肥碩的綠色醬黃瓜浸在醬汁裡載沉載浮，其外型隔著罐子的玻璃看，有點誇大，好像青蛙似的。罐子重十二磅，一隻手拿不動。
這罐一加侖裝的醬黃瓜是豐盛和富饒的展現。令人陶醉，彷彿，也令人不安。沃爾瑪看上了華錫（Vlasic）的一加侖罐裝醬黃瓜。
沃爾瑪把價格定在二‧九七美元。一整年用低於三美元的價格供應醬黃瓜！「他們把這項商品當成『宣言』在用。」派特‧洪（Pat Hunn）說道，派特形容自己是華錫一加侖罐裝醬黃瓜的瘋狂科學家。「沃爾瑪把東西擺在消費者面前，說，這代表了沃爾瑪的實力：你可以用二‧九七美元買到一加侖香噴噴的醬黃瓜。而且是全國首屈一指的品牌。」
由於沃爾瑪的規模使然，沃爾瑪效應的影響，不僅僅是提供「天天低價」而已。還牽涉到沃爾瑪如何拿到低價，以及這些低價會造成什麼樣的衝擊。這些衝擊遠遠地超越了沃爾瑪的貨架，也超越了我們自己的荷包：沃爾瑪的供應商，以及這些供應商的員工，為低價所付出的代價。其中一個例子便可以在華錫一加侖罐的醬黃瓜裡找到，這是有關那罐醬黃瓜如何拿到沃爾瑪去賣的故事。
在一九九○年代晚期，華錫公司那時候並未想要把品牌建立在一加侖裝的醬瓜上。醬菜公司靠「刀法」賺錢，把醬瓜切成特殊的造型，如黃瓜條和用在漢堡上的黃瓜片。「單靠一罐罐的醬瓜，是賺不了大錢了。」史帝夫‧楊（Steve Young）說道，他是當年華錫醬菜的行銷副總，但現在已經離職了。然而，在一九九○年代晚期某日，一名沃爾瑪採購看上了他們的一加侖罐產品，並開始和派特‧洪討論。洪是當時華錫公司沃爾瑪業務小組的主管，辦公室在達拉斯，目前也已經離職了。
這一加侖罐子激起了採購人員的好奇心。對華錫來說，這是利基型產品，目標為小店舖或開伙人數眾多者。即便如此，在沃爾瑪賣場所做的銷售測試顯示，把價位定在三美元多一點點，「這一加侖的罐裝醬瓜竟然狂賣。」洪說道：「把我們嚇一跳。」沃爾瑪的醬菜採購人員做腦力激盪，得出這個建議：如果把這加侖罐子用低於三美元的售價在美國全面推出，會有怎樣的效果？洪很懷疑，但他的工作就是找出方法，在沃爾瑪賣醬瓜。有何不可？
因此在一九九八年，華錫的一加侖罐裝醬瓜湧進沃爾瑪二千五百家賣場，售價為二‧九七美元，這個價錢非常低，華錫和沃爾瑪每罐只賺一、兩分錢，也可能是不賺錢。這加侖罐子就擺在賣場大門口的大型獨立棧板上做展示。那是富庶中的富庶。
「銷售創新高。」洪說道。
楊說：「一家店平均一週賣八十罐。」聽起來不多，但你算一下就知道了：相當於光是在沃爾瑪，每週就賣掉二十萬罐一加侖裝的醬瓜。連田裡面的黃瓜都一掃而空。
這個一加侖罐的醬瓜，後來為華錫帶來了所謂的「毀滅性成功」。「沒多久，這個案子就吞蝕了我們在沃爾瑪以外的市場。」楊說道：「我們看到消費者，以前習慣在超級市場買醬瓜條或醬瓜片，」──超級市場一夸脫的華錫小罐裝醬瓜要賣二‧四九美元──「現在跑來買沃爾瑪的加侖罐了。他們連一夸脫裝的小罐子都要吃到發霉丟掉。小家庭其實沒辦法吃那麼快。」
加侖罐子改變了華錫的醬瓜事業：把賣到沃爾瑪的毛利吃掉了，主要是醬瓜這項產品；採購部門還要努力地四處尋找醬瓜貨源，以填入大量的加侖罐子裡。同時，這個量也為華錫帶來了強勁的業務和強勁的成長，並且在沃爾瑪的醬瓜世界裡成為龍頭老大。
加侖罐子在提升華錫業務的同時，也傷害了華錫。事實上，華錫的行銷人員史帝夫‧楊，和該公司沃爾瑪業務人員派特‧洪，對於加侖罐子的細節有一定的共識，但是數年之後，此案對華錫究竟是好是壞，他們二人的見解頗有出入。
洪記得當時和沃爾瑪所談的條件是，只有當毛利較高的醬瓜條和醬瓜片銷售量穩定增加的情況下，才讓沃爾瑪增加加侖罐子的銷售量。換言之，加侖罐子是有益的。
楊記得，他們去請求沃爾瑪能放華錫一馬。「他們說：『門兒都沒有。』我們說我們要漲價，」即使只是調成三‧四九美元也有不小助益，「但他們說：『如果你要漲價，那我們就不要再跟你們進貨了，連同向你們進的其他東西，都不會再買了。』顯然是威脅。」
洪對這段對話的記憶則有所不同。問題更複雜，更難解。「沃爾瑪的人並沒有拿著槍指著我們的頭說：『就是二‧九七美元，否則就滾蛋。』他們說：『我們要二‧九七美元的一加侖罐裝醬瓜。如果你們不想做，我們會去找別人，也許別人有興趣。』我知道當時我們的競爭對手正在找沃爾瑪談條件：『如果你們肯把其他的生意也交給我們來做，我們就和你做二‧九七美元的加侖罐子。』」
「我們都不是三歲小孩了，」洪說道：「好歹都要做決定。」
沃爾瑪的生意對華錫而言實在是不可或缺，而且加侖罐子是維持沃爾瑪關係的重點所在，所以，是否繼續供應，乃由執行長層級來決定。「其中一個做法就是要他們攤牌。」楊說道。但是華錫才從金寶湯公司（Campbell Soup）獨立出來，還在奮鬥，實在沒有能力去承受沃爾瑪這筆生意的風險。痛苦持續數週，甚至是數月──二‧九七美元加侖罐子裝的華錫醃黃瓜，在沃爾瑪的貨架上賣了整整二年半。
最後，沃爾瑪終於讓華錫喘口氣。「沃爾瑪的人，反應很經典，」楊說道：「他說：『好吧，我們以前對柳橙汁做過的事，現在也在醬瓜上如法泡製過了。這東西已經被我們毀了。我們可以收兵了。』」華錫因而得以把產品換成半加侖裝，賣二‧四九美元。至此，楊說，醬瓜的利潤掉了百分之五十──即使業務本身還在成長，幾百萬美元的利潤就這麼流失了。毀滅性成功，名副其實。
華錫的故事，意義很複雜，但直接切入沃爾瑪做生意方式的核心。顯示出沃爾瑪的規模和力量所造成的衝擊，而我們卻視之為市場經濟。沃爾瑪對價格的專注，以及為了自身利益，把供應商的業務拿來當人質的能力，扭曲了市場，其做法，消費者察覺不出來，供應商也不能有效對抗。沃爾瑪是如此龐大，以致於供需原理和競爭法則往往失去作用。
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《沃爾瑪效應》
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．作者：Charles Fishman／著
．林茂昌／譯
．出版社：大塊文化出版
．初版日：2006/9/01
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╭°♡ ⓙⓔⓝⓝⓨ の 微 笑 星 球 